由于系统集成的技术含量不高，利润也较低，文翰顺风顺水的日子并不长，“人家的系统越来越简单，根本不需要我们去集成。”2000年，王卫东将金融信卖给了香港上市公司高阳科技，价值1亿多港币。

　　王卫东把所有的精力都投入到文翰的发展。资金到位后，双方在文翰的基础上，成立了新锐互动商业网络有限公司（即新锐国际），主要做电子商务咨询与服务。 

　　 生死攸关，裁员还是转型

　　新公司成立后，王卫东大规模地“招兵买马”，员工一下子扩展到120人。

　　2000年10月，公司成立两个月后，新锐国际签下了第一个客户——中国工商银行，负责工行的网银开发，合同金额高达600万元人民币。随后又接下了银河证券1600万元人民币的大单。

　　连续签单并没有让王卫东兴奋起来，因为公司运营近一年仍在赔钱。始于2000年的互联网的寒冬仍在延续，新锐国际的现金流非常紧张。为了让公司保存实力，投资人联创要求王卫东裁掉一半员工，这样，公司每个月可节约近60万元薪水开支。但王卫东觉得大量裁员对公司是很大的损失。

　　王卫东压力很大，他在作最后的努力。

　　开会，会议从下午五点开始一直开到次日凌晨三点半。大家提出了多种新的盈利模式。每提一种模式，财务官王知方当场进行核算，验证可行性。结果所有的提议都不挣钱。参会高层一个个都像泄了气的皮球，会议室里异常安静。突然，王卫东一拍桌子，说，“散会！反正也想不出来，你们回去好好想，想好之后给我发email（邮件）。”

　　会后第三天，王卫东买了张去加拿大的机票，飞到了妻子和女儿身边。“当时，确实很失望，也想过是不是要放弃，是太太鼓励了我。”妻子和他是清华校友，两人相识于一次校联谊会。谈到太太，王卫东的眼睛里流露出了脉脉温情。

　　太太陪他去野餐，两人展开了一次简单而激烈的对话，王卫东记忆犹新。

　　“你不是一直叫嚣着要坚持吗？”

　　“我是一直在坚持，但现在找不到坚持的方向。”

　　“你不是一直叫嚣着学习吗？”

　　 “对，学习！” 王卫东开始学习，他找来国内成功的软件企业的资料，开始研究。他发现国内软件企业有三种类型：第一种，像用友、金蝶，先做服务后做产品；第二种，像东软、中软，有政府背景，可以拿到很多政府大项目；第三种，一上来就开发软件产品，然后再推广。而在中国，真正成功的是前两种。因为没有政府背景，王卫东选择第一种方式。新锐国际开始转型：从做服务转型为做产品，开发自己的软件产品——PortalAge企业内容管理软件。