并购谈判多以失败告终

捷径并不能保证一定成功。

　　大规模并购以后，李本能发现IBM擅长的并购未必适合所有的企业。不同的文化背景、不同的企业文化、管理理念的差异，都有可能导致并购结果与预期大相径庭。李本能不得不慎重。

　　2005年，一家台湾公司想加入大展集团，这无疑是大展集团进入台湾的一条捷径。李本能意识到这是一次机会，但他提醒自己不能鲁莽。权衡以后，他给出了一项财务指标，如果对方企业一年内达到这个指标，双方将进一步合作，否则，中止合作。

　　一年以后，企业虽然取得了一定发展成就，但没有达到大展集团的要求，按照合同，合作中止。

　　单单凭一项财务数据就放弃合作，理由似乎有些牵强。李本能解释道：“数据只是一个方面，更重要的是，在这一年中，通过不断接触和谈判，我们发现了很多更细化的问题。比如，公司规模较小，公司很多高层缺乏管理经验，公司存在的很多问题，他们根本意识不到，以为是我们故意刁难。还有，在财务方面，台湾公司并不认同大展的计算方式，彼此难以沟通，都认为自己的就是惯例。合作很难继续。”

　　回头看，李本能坦率地告诉记者，国际上大部分并购谈判都以失败告终。但他也从中学到了很多东西。他说：“做什么都有风险，风险不代表肯定会输。”

　　回忆在IBM的日子，李本能感慨颇深，“我在IBM工作了十一年，学了很多东西，有对有错。大公司的很多做法可以学习，但不可以复制。比如说在系统方面，一般而言，小公司的管理系统没有那么庞大和完善，所以，管理者作决策时，主要看市场、凭借自己的经验。我在IBM的时候，计划部有很多的人，每笔预算都做得非常清楚，计划性比较强，每件事情都是按部就班地做。小公司相对要随机应变得多，市场有机会出手很快。”

　　并购让大展迅速拓展，大展会不会成为其他公司的并购对象？李本能郑重地对记者表示，如果有一天有非常好的企业要并购大展，他也会考虑。“因为我是个生意人。”