松散的管理激发创造激情

　　做研发的技术基础是人。“最难的就是人”，对此，郑思浩深有感触，招人难，管人难。人才匮乏是高科技产业发展的一大难题，就算IBM、HP这样的巨型企业也无法避免，更何况是网思这个年轻的后来者。

　　“我们自然无法和IBM这样的巨型公司去竞争，这不现实。”但网思招人的标准却一点不降低：名校毕业，在IBM、甲骨文这样的大企业工作三年以上。当记者笑言这意味着他要不断去别的企业挖人时，郑思浩说出了他真正的忧虑，“关键是挖过来能不能留下。”据了解，网思中国去年的员工流动率只有８％，而软件企业的人员流动率一般在20%。

　　网思靠什么留人？郑思浩说：“研发工作属于创造性工作，研发人员最需要的是一个能够自由发挥的平台，一个有发展前景的舞台，网思就是要提供这样的机会。他们在网思体会到的成就感远比物质上的满足诱人。这应该是人才愿意留下的根本。”

　　郑思浩进一步描述他所说的大舞台：一般需要2000人才能完成的工作，在网思中国，只有70多个人负责，绝大部分的基础工作都外包给中国公司去做。因此，每一个研发人员都是管理者，都独立领导一个项目。这不仅需要丰富的研发经验，还要有出色的管理沟通能力，这对研发人员的综合素质是个不小的考验，因此也吸引了一批谋求全方位发展的研发人员。

　　挑战性的工作能够激发人的潜在创造性，网思鼓励尝试、不怕失败的氛围让研发人员的创造力得以最大限度发挥。郑思浩很乐意给员工提供宽松的环境：他经常和员工一起吃饭、喝茶，打成一片；他会细心地给员工留张纸条，表示对员工的赞许；公司作重大决策时，他甚至邀请员工一起投票表决……这一切让员工感觉自己是网思这个大家庭重要的一分子。“我们这里没有等级观念。”一位员工自豪地对记者说。在网思，上班时间没有硬性规定，员工有足够的决策空间，公司给予的信任极大地调动了员工的积极性。

　　个性十足的团队成员加上形式松散的管理体制，搞不好会让公司乱成一团，但在郑思浩手里，松散却巧妙地转化为工作激情。郑思浩能够把激情掌控并转化为创造力的基础，就是人与人之间充分的信任和尊重。

产品管理就是合理选择的过程

　　“年轻时，有新车面市，我会迫不及待地去买；新型飞机出来，我会抢着去坐第一班。后来，自己做研发后才发现，第一版往往有很多漏洞。现在，再有新型飞机出来我一定不坐。”今天的郑思浩已经开始转变，不再鲁莽地热衷新鲜，而是进行合理选择。

　　软件的研发过程包括：测试、架构、项目管理、产品管理等，产品管理尤其需要合理选择。“为客户做产品，很容易发生冲突，客户的需求有合理的，也有不合理的。遇到不合理的要求时，我们就要说服客户放弃。从技术研发角度来说，对于客户的要求，有些能实现，有些不能实现。还有一种情况，技术能实现，但还得考虑时间因素，完成产品的开发可能需要六个月，到时候，客户可能已经不需要了。所以，产品管理，需要从时间、商务需要、成本、技术实现的可能性等方面综合考虑，寻找到一个平衡点。优秀的研发人员不能只管研发，还得保证产品的市场竞争力。”郑思浩在阐述产品管理的核心的同时，分析了一个合格的研发人员须具备的素质。他认为，研发人员需要具备在三种角色之间自由转换的能力：将用户需要为导向的理念带入研发中的代言者,这就要求研发者比客户自己还了解自己；还要做对行业发展关键非常敏感的信息收集者竞争者；同时还要能提供竞争对手不具备的功能，在这个环节上，研发人员就是一个创新者。