美国的大企业在进入中国之后，都用美国的商标和品牌。结果有些企业进入中国市场十年，中国消费者的认知度还非常低。所以，中国企业做国际品牌，最好是中外文品牌一起发展。当然，这样难度很大。

　　国际化的困难——企业文化整合

　　《新财经》：我们知道，企业的国际化过程中，文化的整合是最难的，怎样尽快做到企业之间的融合？

　　陈明哲：一个企业的价值观是企业文化的核心所在，企业应该把价值观落实、反映到管理层的决策甚至日常生活上。

　　中国企业在国际化进程中，需要更好地整合企业文化和当地文化。应该从企业管理方面考虑，了解国外企业的奖赏、激励机制，转变本土企业以往的模式，与当地文化更好地融合。联想并购IBM，在整合的过程中，发现联想和IBM的文化并没有冲突。后来，联想引进了一批戴尔的高级主管，同属美国的戴尔和IBM的文化却起了冲突，引起很多麻烦。这个有趣的现象说明：企业文化比国家文化更重要。

　　所以，中国企业走国际化之路，应该相对淡化民族情结。很多成功或失败的并购案例，给中国企业提供了一些经验或教训。娃哈哈和达能是中国企业在发展中的突出案例，企业发展就是不断缴学费的过程，TCL也一样，只是缴的学费过高。

　　国际化的问题——人才匮乏

　　《新财经》：您曾经说过，中国企业的海外拓展中，人才是最大的问题。那么，中国企业的国际型人才缺口有多大？

　　陈明哲：据麦肯锡咨询公司预测，到2010年，中国将需要75000名具有全球经验的顶级执行官，比现有的数量多出70000名。

　　人才不足是中国企业海外扩张的最大问题，也是成功与否的关键因素。拥有国际经验的人才，不但要了解当地的法律法规，更要掌握发展全球品牌的策略。

　　中国企业要想抢占国际市场，企业决策者的思维转变也很重要。中国有孙子兵法战略、有毛泽东战略，中国企业也应该将这些战略应用于解决企业的管理问题。联想之所以能顺利走向国际化，柳传志是一个关键性人物。在联想走向国际化之前，企业的管理机制就非常正规，这样，杨元庆才能专注于经营。

　　《新财经》：在培养和吸引人才方面，有哪些国际经验可以借鉴？

　　陈明哲：吉利应该是美国最国际化的公司，他们公司员工成长为一级主管需要五至十年的国际经验。一段时期，吉利的20位高级主管中，16位有十年以上的国际经验。

　　1995年，三星就到美国知名大学聘请战略管理人才。到目前，我还没看到哪一家中国企业有这样的眼光。在同行都在聘请科技人才的时候，三星已经开始引进战略人才。