在这一决策思路指导下，格兰仕开始了单一产品全球大规模OEM制造。我们今天回过头来看，梁庆德的“拿来主义”无疑是成功的。格兰仕单一产品大规模的复制能力，迅速提高了产业进入门槛，将可能出现的竞争对手提前屏蔽在产业大门之外，也成就了今天的格兰仕。

　　急剧扩大的产能需要市场进行消化，于是，格兰仕又以凌厉的刚性价格战略，以平均两年消灭一个对手的速度，将一个个拥有很强研发能力的世界级微波炉生产企业逐出了市场。

遭遇产业“天花板”

　　中国的大型企业，在产能规模达到200亿~500亿元人民币之间时，都会进入一个彷徨期：遭遇共同的产业成长“天花板”。

　　在产品同质化时代，所有的耐用消费品，都已进入“定量”市场。定量市场的一个显著特征就是，企业的增长势头大幅减缓。此时，企业面对的最大风险是：原有的增长方式难以持续，新的突破方向又不知在哪里。于是，产业再造话题，就如同登山路上的一座高峰，横在了所有要做大做强的中国企业面前。

　　企业再造并不是一个新鲜话题。上个世纪90年代初，蓝色巨人IBM曾经历过这样的痛苦。张瑞敏在海尔产销额做到500个亿时，也遭遇过这样的痛苦。张瑞敏在2002年前通过企业“流程再造”，带来了海尔近五年的继续高速增长，最终全球产销额突破1000亿元人民币，成为竞争市场中首家进入世界500强的中国企业。

　　据格兰仕常务副总裁俞尧昌介绍，格兰仕2007年全球销售额将突破250亿元人民币。此时的梁庆德，也不得不面对格兰仕“产业再造”问题。