“在联想没有并购IBM之前，联想的骨干走得极少极少，并购以后，企业文化发生了很大变化，可能会有一些人在没有调整好状态之前，主动选择调动工作。”柳传志补充道。

　　工作的愉悦感不能替代对实现自身价值的追求，毕竟，“人往高处走”，这是无可厚非的，从古到今都是如此，曲敬东的经历也不足为奇。那么，在联想的经验能帮助曲敬东做些什么？曲敬东和三星的契合点在哪里？

　　曲敬东沉默片刻，进而纠正记者的提问，“在联想的经验，与其说是对我的帮助，不如说是更有借鉴和指导意义。虽然三星和联想是两家企业，各有各的企业文化，但你会发现，优秀的企业必然有一些特点是共通的，如：价值观和企业文化。我现在适应的过程非常迅速，中间没有太多波折。一方面，我个性中的目标导向与三星的文化相契合，另一方面，经验积累到一定程度也是有帮助的。”

　　曲敬东来到三星电子的首要任务，就是带领B2B业务在2007年壮大、飞跃，“这跟之前我个人的创业经历有着某种程度的共鸣。这种感觉对于其他人，可能就是兴奋，对于我而言，则有着更多的理性思考和把握。”

　　曲敬东毫不避讳地表示，“我需要更大的舞台和更广阔的发展空间。”毫无疑问，曲敬东对三星这样一个跨国的场地非常满意，下一步，他只需挥动手中的球杆，发挥自己的球技了。
  
驻足B2B 向目标靠近

　　果岭是整个球场的心脏，它特有的复杂地形是对球技和心理的最大考验。高尔夫球手必须事先计划好攻上果岭的杆数和每杆击球后的落点，然后朝着这个目标迈进。这就像企业围绕目标制订发展计划，企业管理者必须考虑资源和路径。

　　用一个有影响力的人，做一件没有影响力的事，这是记者对曲敬东任职三星B2B部门的第一感受。

　　B2B是很多企业都已经涉足的领域，IBM、戴尔在这方面都做得非常好，三星为什么会在这个时期加速卷进这块业务？

　　B2B部门并非曲敬东原创，曲敬东说， B2B战略是三星电子的全球新的战略增长点，不仅在中国、在欧美市场，三星电子的B2B业务也在逐步增大。2005年，三星B2B部门正式成立，当时的负责人是韩国高管。在三星整个B2C的大环境下，已经发展两年的三星B2B业务一直没有太大起色，尚未形成整体的战略模式。在与客户的接触过程中，三星发现，越来越多的客户不光对产品的差异化需求非常明显，对服务的个性化需求也日益提高。如何快速响应？这使得三星电子必须进一步设计整体流程，包括从品牌、产品、营销到整个服务体系的建立和改造。

　　随着曲敬东的加入，三星B2B部门进行了全面调整。