首先，曲敬东重新调整了B2B部门的战略目标，“作为一个业务负责人，首先要把发展方向看清楚，三年以后、五年以后会是什么样子。”三星电子目前的目标是通过三到五年的努力，成为B2B领域前三名的专业提供商。

　　“其次，加强团队竞争力。比如改变企业组织架构，改变考核方式等。”曲敬东到三星电子之前，B2B部门的MBO（Management by Object，目标管理）与业绩挂钩得不是很紧密，考核结果相对稳定。现在，三星MBO的绩效考核完全与业绩挂钩，销售人员的业绩好坏直接决定奖金的多少，员工在工作时更加富有激情。“MBO的绩效考核完全跟业绩挂钩是B2B业务的特点，也是三星电子B2B部门独有的考核方式。”此外，曲敬东将B2B部门的组织架构完全按照客户导向去建立，收到了良好的效果。

　　三星一向以B2C引以为豪，但B2B与B2C在各个环节上都有很大不同，几乎没有可以借鉴的模式，B2B的所有环节都需要再造。对于三星来讲，B2B是个新的挑战，对于曲敬东而言，同样如此。
在曲敬东看来，B2B不是一个简单的销售概念。拥有多年B2B工作经验的曲敬东轻松地介绍着B2B与B2C之间，从产品定位到营销模式的区别。

　　“首先，产品定位不一样。家庭、个人客户的需求特点与企业客户是有差异的。普通消费者一般要求产品外观时尚、应用合理便可以了，商用客户则更加注重产品的稳定性和安全性。”

　　“其次，差异化需求引发差异化服务，三星B2B除了提供有针对性的产品外，未来还会向企业客户提供一些应用软件和解决方案，增加附加功能。这个功能需要三星对客户有更深入地了解，才能更准确地开发。大客户需要更快的问题响应速度，需要有备用产品的替换服务，并且需要上门维修。个人消费者这方面要求低一些。”

　　“最后，在营销环节上，B2C是完全基于产品运作和销售，它的生产是规模和批量的。而商用大客户，一般都需要定制，按照订单来生产。这对生产线也有不同要求。”

　　这些不同使三星B2B必须重新设计整体战略。“对三星来讲，目前最重要的是在B2B方面建立自己的体系，特别是销售人员与客户的直接沟通，这对我们非常重要。三星原有渠道虽然强大，但一直缺少直接沟通。只有与客户多见面、多沟通才能真正了解客户本质需求。”

　　除了加强自身基本功，三星B2B有意向IBM和戴尔取经。“三星电子的最大优势是终端产品，它在全球厂商中是最完整的，而IBM的后端产品和应用更胜一筹。二者虽然产品特点不同，但基于对客户的流程设计和对服务的认同度，彼此之间同样有值得借鉴的地方。再如戴尔，无论是客户产品定制、柔性生产线建立，还是运作的高挑性，都是值得三星B2B借鉴的。”