在走出多元化误区后，联想集团将自身定位重新拉回到PC制造。

　　多元化的失败并没有阻碍柳传志继续放权的决心，他总是制造各种机会让杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋、赵令欢这联想的“五虎上将”崭露头角。为了让弟子们充分施展拳脚，柳传志很少与他们出现在同一个活动场合，接受媒体采访也比原来少得多。

　　但是，在旁人看来，柳公引以为傲的得意门生们始终行走在他的影子之下，无法超越。柳传志摇头否认了这种看法，“他们做得都不错，确实都不错。特别是杨元庆，他这个摊子做得越大越好，他肯定会超越我的。”

　　柳传志显然是谦虚了，不过，他的弟子终究没有让他失望。在联想分拆的第五年，郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言。2005~2006财年，神州数码的营收达到198.65亿港元，而在分拆时，老联想制造业务的营收约在198亿元左右。另一方面，一度迷失于多元化、业绩徘徊不前的联想集团也在杨元庆的带领下，终于找到了“做世界级的IT硬件制造商”的战略方向，且已初具跨国公司雏形。

　　一个成功的领导者就是把每个下属放在最合适的位置上，使下属变得有价值，而这正说明领导更有远见。柳传志的做法也许来自于GE的管理经验。他们都是在“赛马中相马”，然后放手给接班人表现的机会。

　　“我的退出是为了让联想集团发展得更好。”柳传志希望自己从更宏观的角度考虑整个企业的发展。而“以退为进”是处世哲学中更为高明的做法。很多事情上，只有先退才能跨越更多，只有先蓄力才能出拳有劲。退下来的柳传志有了更多的时间思考。

　　大多时候，人们宁可让岁月淹没在仿佛很有价值的忙碌中，却极不情愿地拿出时间进行思考，以至于思维总是停留在一个层面上，很难突破。换个位置，也许只要改变一点点，就会看到企业中隐藏的问题，促使企业发展的步履更加矫健和踏实。

投资原则：事为先 人为重

　　“东边日出西边雨”。与老联想的磕磕绊绊相比，柳传志的投资做得如火如荼。

　　柳传志一直坚信，做投资是体现人生价值的最好方式，“退下来之后，自认为还可以做点什么，所以，进入到一个新的领域。”针对瞬息万变的投资环境，柳传志又该如何应对？

　　柳传志从联想集团退位后，先后成立了以成长型IT企业风险投资为主的联想投资，以整合传统企业为主的弘毅投资以及从事房地产业务的融科智地。经过几年的发展，弘毅投资目前管理的资金超过55亿元，已投资32亿多元，被投资企业资产总额超过143亿元。2006年，被投资企业整体销售额为100亿元，利税总额接近13亿元。