记者举着一瓶娃哈哈问他瓶口会有几个螺旋，他不假思索地回答：四个。记者又问，瓶身有几道棱？他也准确地说出：八道。记者有些吃惊。宗庆后马上解释说，“这些都是模具制出来的，研发时，我都在场，论证过，所以记得清。”

　　他告诉记者，即便是易拉罐外包装的色彩，公司员工都会向他汇报，“他们认为让我看了，比较有把握点。他们也能决定，但总之让我看一下放心。”

　　公司里很多事情他都很内行，有些问题，工程师都解决不了，他一看就知道问题在哪里。他说，细节决定成败。正是因为注重了细节，才培育了娃哈哈的竞争力。

　　分析娃哈哈的竞争力，有一点绝对不能忽视，这就是宗庆后独特的联销体销售模式。宗庆后成功地将3000多个一级经销商和三四万个二级经销商绑定在自己的战车上。

　　在这个体系里，与娃哈哈合作长达十年以上的经销商比比皆是。这一极度完善的“封闭式销售”架构，使得娃哈哈经销网络保持了非常稳定的价格体系。再加上宗庆后在成本和分销体系上的严格控制，保证经销商都有钱赚，因此维系起了一支忠诚的经销商队伍。而这正是达能的软肋，达能入主乐百氏后，乐百氏的销售体系变得混乱不堪，导致经销商最终停止销售。

大权独揽  小权分散

　　宗庆后保持着朴素的生活习惯。他使用的摩托罗拉手机外壳已有些许磨损，他至今还在用“亿利达”牌保温水杯。他独来独往，不参加包括高尔夫在内的任何体育休闲活动。

　　他的办公桌上没有电脑，他喜欢亲笔批示下达“命令”，就连每月的销售通报都是他亲自撰写。

　　因此，在管理方面，外界对他的评价是太强权了，内部实行一人领导制，不设副手，也不信任外来职业经理人。

　　宗庆后的看法是：“现在博士太多了，实际上也没什么真本事。接班人过早确定，反而接不了班。我的‘大权独揽、小权分散’很管用。”

　　在宗庆后看来，人人都想当老板，但老板不是人人都能当的。如果人人都是按照老板的风格去做事，企业怎么能做好？一个企业就如同军队，需要有一个统一的意志。

　　他自辩说：“说我独裁、专制，若真这样，员工也不会服你的，不是吗？”稍作停顿，宗庆后对记者说，“在企业发展过程中，提高员工的生活水平，满足员工职业生涯的发展需求尤为重要。我讲究实事求是，不搞虚假，只有实实在在的东西，他们才会信服你”。在娃哈哈，宗庆后实行全员参股、竞争上岗的激励机制和竞争机制。每个员工每年的分红大约为一年正常工薪的50%，甚至更高。这在浙江、甚至国内的企业中是少见的。