第二个生产基地，位于孙中山先生的故乡中山市黄圃。这里完全是按照现代化大工业制造流程进行规划设计的，也是格兰仕未来的发展重心。空调、小家电的核心部件制造和整机装配流水线，构成这个基地的生产格局。在工业园内，还有一大片空地，是预留给冰箱、洗衣机制造业务的。

　　格兰仕目前已经确立了三大产业格局：微波炉、空调、小家电。

　　微波炉方面，格兰仕与250多家跨国公司建立了合作关系，为全世界1000多个微波炉品牌进行贴牌生产，真正实现了“世界资源唯我用”。通过这些资源，格兰仕的产品走进沃尔玛、家乐福等全球超级卖场，并控制着1/3以上的全球市场份额。

　　空调方面，在梁昭贤的全力推动下，经过几年市场努力，已经取得成功性突破，销量已达400万台，成为国内空调界再也不敢小觑的黑马。在空调装配车间采访时，车间主任告诉《新财经》记者，2008空调季提前到来，他们车间已经开始全力投入到生产备货中。我们看到，车间里的装配线虽然没有满负荷生产，但已经装箱的国外品牌大约有二十多个，有的空调品牌还是第一次见到。

　　小家电方面，目前还处于培育阶段。虽然格兰仕对外宣称将形成2000万台的小家电生产能力，但记者还未在市场中见到有足够消费吸引力和竞争力的格兰仕小家电产品。在格兰仕集中投入的电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等产品领域，近有美的、爱德、安吉尔等行业大鳄，远有江浙地区颇具竞争力的民营小家电生产企业，尽管这个市场的销售增长前景看好，但未来的激烈竞争不可小视。
格兰仕“三足鼎立”的现有产业架构是不完整的。除了微波炉是强势产品，空调还处在市场冲刺期，小家电尚在产品培育期。

突出问题：

　　一、产能闲置、季节性停工。格兰仕的生产结构与其他家电企业不太一样，其核心部件都是自己制造的，这在品质管控和单机制造成本方面显然比别的企业具有优势。但大规模集成化生产也带来一个问题：生产链条过长。如果销量不能确保进行大批量复制，闲置装备和人员待工将是一笔不小的固定成本支出。

　　二、产业架构相互间缺乏支持。目前，格兰仕已经按产品线对企业的营销架构进行了重组，但因微波炉、空调、小家电之间缺乏相互支持，其结果将导致营销成本的大幅增加和销售渠道的重复建设。在格兰仕的三大产业架构中，空调、小家电如果不能尽快形成100个亿以上的独立销售规模，不但对企业成长毫无意义，还可能因投入成本剧增，给企业带来巨大支出风险。