在销售部门，销售人员不出门，也不会卖酒。计划经济时代，啤酒是配额供应，买酒要托关系，都是别人上门来求酒。进入市场经济以后，各地啤酒企业纷纷崛起，青啤的酒就卖不动了。

　　金志国很急，因为“如果不急，青啤就完了！”他刚回青岛时很容易发火，“谁做不到位就批评谁，毫不客气。谁来我的办公室汇报工作说不到点上，就要挨我的批。”

　　据说，在开工作会议时，谁说得不明确，金志国认为没有价值，他就会毫不留情地叫那个人停下来：“别浪费大家的时间。”

　　金志国很清楚“贵族病”难治。2003年青岛啤酒百年大庆刚过几天，金志国就召开会议，要求大家“不要往后看，这样荣誉就会变成包袱。要向前看，青啤百岁归零。”

改变青啤，“看家狗”如何变“狼狗”

　　进入市场经济以后，青啤这只“看家狗”被逐出了家门，到市场上去和狼抢食。但狗终究斗不过狼，青啤成了一只“流浪狗”。

　　在金志国统领青啤后，他决定将狼性注入这只“流浪狗”，把青啤变成一只狼狗，因为狼狗既有“狗”的忠诚也有“狼”的凶悍。
怎么做？

　　第一步：换将。“狼是竞争出来的，是打出来的，打出来的才有威信，才可以控制资源。”金志国强调“能者上、庸者下”的竞争机制。在他上台后的半年内，青啤8个事业部的总经理被换了7个，47家啤酒厂的总经理换了20多个，其中不少人都是他曾经的老领导、老同事，但他没有手软。

　　第二步：练功。“狼擅长团队作战，孤狼是没有战斗力的。”金志国的前任彭作义曾进行大规模扩张，但整合滞后，青啤成了一个松散的“企业沙龙”。金志国开始转变战略，从外延式扩张向内涵式整合发展转变，很大程度上化解了青啤在发展中的风险。

　　“我在西安，是站在青啤之外看青啤，看得比较清楚。我当时就意识到这个问题了，盲目扩张，贪多嚼不烂，消化不了。我就给总部建言，认为战略上快速扩张很对，但是技术操作上有问题，有了工厂不等于有市场，有了市场却不愁有工厂。青啤缺的不是生产能力，而是卖酒的功夫，只要把酒卖好了，造酒不是轻而易举的吗？”在市场一线的金志国，冷静地看到了青啤当时存在的问题，所以，他一回青岛就着手解决这个问题。

　　第三步：行赏。“狼是论功行赏的，谁的贡献大谁先吃，企业也应该这样。”金志国着手建立市场机制，最先放活的就是他最重视的营销部门。“把营销从大的文化氛围里相对独立出来，让它自己按照市场规则去发挥，解放它。它就是一个前锋，让这个前锋去进球，只要球进，不管采用什么方式。企业其他部门都必须围绕这个前锋工作，它在哪个位置，就把球喂到哪个位置。”