宁高宁没有唐突，在进入中粮后，没有立刻就进行大刀阔斧的改革，而是进行了几个月的认真观察和深刻反思。对于中粮来说，宁高宁的到来，更多的是带来了战略层面的观念和高度。

　　在2005年2月召开的经理人年会上，宁高宁作了“战略主导、使命之旅”的主题报告，对中粮的企业特征、发展战略、管理模式进行了系统阐述，提出了“新中粮”计划。

　　紧接着，中粮确立了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略。宁高宁解释说：“所谓有限度，就是中粮今后不搞过度多元化，新进任何行业都要慎之又慎，集团的第一要务是发展好主营业务。所谓相关多元，就是中粮的业务虽然有分类和多元，但行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，能互相支持，形成合力。”

　　宁高宁的这一招棋给中粮带来了巨大变革。2007年1月，中粮将近40个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部九大板块。中粮逐步变成了个相对多元化投资控股的构架。

　　所谓“新官上任三把火”，宁高宁却没有，他给自己，也给中粮时间。军法讲“有进有退，以退为进”，“知己知彼，百战不殆”，看似平静的表面下实则暗流涌动。军人，从不打无准备之仗。

郑永刚：做战略投资家

　　郑永刚被业内人士称为：中国服装界的“巴顿将军”。

　　巴顿说：“战争是地狱，但我喜欢战争。”郑永刚说：“地狱是苦难，但巴顿喜欢，既然喜欢，那其中就必有其令人喜乐之处，这种喜乐在我看来就是‘运筹于帷幄之间，决胜于千里之外’。”
郑永刚对自己的定位是战略投资家，他所推进的改革以冒险和激进著称。

　　他说，下车间，那是车间主任的事；在哪儿上市，那是中科英华的事。他所要干的，是投资战略家的事：引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业的文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展方向。”

　　郑永刚经常出国，几乎每年都有1/3的时间在国外。郑永刚坦言，他每天的工作时间差不多只在6小时左右，其余时间都是在看一些专业书籍，另外就是打高尔夫球、游泳、与朋友聊天。郑永刚说，他之所以这样“闲”，是因为他的“不管”。杉杉所有的公司都是独立法人，郑永刚放手让他们去干。他自己基本上是个“甩手掌柜”。他一年很难得下几回车间，因此也搞不清一些很重要的细节，比如，说不出杉杉集团控股的中科英华公司到底是在深市还是沪市上市，甚至说错杉杉拥有的品牌数量。

　　1999年，杉杉总部从宁波迁到上海，同年，杉杉进行了大刀阔斧的“生产剥离”和“渠道再造”，但成果却并不理想。就市场占有率而言，杉杉已不做“老大”几年了。