两大“怪招”凸显并购胸怀

　　其实，并购整合对中国企业来说几乎快成“家常菜”了，但詹纯新却做出了新意。翻开中联的并购史，让我们佩服的并不是他收购了多少家企业，而是中联将这些企业于“润物细无声”中融入了自身，在润泽中将这些企业融合成了一个牢不可破的整体。

　　詹纯新一步步地向着自己的目标迈进，在悄无声息中完成了对行业资源的整合。当然，在收购整合中他也遇到过一些问题。

　　中国工程机械行业至今最大的一笔并购，即中联对浦沅的收购当初差点胎死腹中，詹纯新说：“开始时，总认为是我并购你，你要听我的，只想要浦沅最精华的部分，结果没有谈成。第二年，我想，并购的目的是大家一起做事，于是拿出了另一个方案。”

　　结果，中联提出以浦沅在长沙的优质资产为主，成立一个单独的股份有限公司，由中联重科出资收购使之成为全资子公司，浦沅其余资产全部打包进入集团公司。正是这种胸怀获得了浦沅的认同。

　　詹纯新告诉记者：“在并购后，我们和浦沅的领导班子见面，向他们提出了五个不变”。其中的两个不变是不搞裁员分流，不换领导班子，这是詹纯新有违常理的两手“怪招”。

　　“怪招”一：在中联并购中，不搞裁员分流。裁员，几乎是所有企业并购对方后第一件要做的事，但詹纯新不做。他对并购企业推行全员竞争上岗，对暂时达不到上岗要求的职工，设置了“培训岗”。在三年内，除每月享受社保、医保、基本工资外，还为他们提供培训机会，为再次竞争上岗提供条件。现在，原来浦沅的员工95%以上仍然留在中联工作。

　　“怪招”二：不派“工作组”，不换领导，原来的“一把手”还是“一把手”。许多企业并购后都会派出自己人执掌企业，詹纯新认为，“如果你派个领导过去，由于情况不熟悉，可能会造成不稳定，稳不住，就谈不上发展。”不仅并购之初不换领导，就是事后，詹纯新也不进行人员清洗。原浦沅高管殷正富、郭学红等至今仍在中联集团担任要职。

　　詹纯新将自己的并购经验总结为四点：胸怀、文化、愿景、制度。他尤其强调，“并购的胸怀最重要！”

雄狮壮志欲谋世界

　　采访前，詹纯新的秘书卢青告诉记者，“詹总最近在读很多关于国际化方面的书。”确实，国际化现在已经成了一个时髦的词汇，难道一向谨慎的詹纯新也要赶时髦？

　　对此，詹纯新有自己的思考：“我有一个预测，到2010年，国内市场将保持稳步增长，但是，行业产能会更快速增长。工程机械行业近年来的发展主要得益于国内市场需求的猛增，家门口没有市场了怎么办？我们只有走出去，出去了天地宽，只有在国际上才可能释放我们的产能。”