收购国企难，收购涉足几十个领域、拥有上百家子公司的国企更难。印尼财团三林集团入主汇丽集团后艰难整合，这是一个外资跨国集团入主中国国企后，进行自救的典型案例。当美丽的泡泡破灭后，蛋糕一下子变成难啃的骨头，三林集团又该如何应对

　　在国企加速市场化的进程中，国企被收购的案例越来越多，随之面临的问题也越来越复杂。很多新入主的企业在重组过程中采取和平收购、平稳过渡的方式。而与中国企业收购国企的保守做法不同，三林集团入主汇丽集团后，立即进行了全盘大换血。这样的做法风险有多大？这个方法可行吗？这些会给我们带来怎样的启示……

　　2007年9月11日上午9点，汇丽集团大厦一层，容纳50人的会议室座无虚席。上海汇丽建材股份有限公司（*ST汇丽B）2007年第二次临时股东大会在此召开。

　　会议现场，大部分汇丽集团高管是生面孔。参加本次临时股东大会表决的股东及股东代理人共计14人，代表的股份占公司股份总数的51.62%。延续三个多小时的会议全票通过了《关于控股子公司上海中远汇丽建材有限公司转让众城商厦裙楼及地下车库的议案》和《上海汇丽建材股份有限公司募集资金管理制度》等议案。转卖资产也好，募集资金也罢，这家面临退市风险的B股上市公司正在努力自救。

失血：机制陈旧 人浮于事

　　提起汇丽集团，不得不提及曾经的控股股东中远集团。2000年7月，汇丽集团增资扩股，中国最大的房地产开发商之一的中远置业集团有限公司（中远集团下属子公司）入主汇丽集团，成为第一大股东。自此，汇丽B股成为中远系上市公司的新成员。

　　然而，在汇丽人看来，这次重组是失败的。失败的原因被上任不久的上海汇丽建材股份有限公司总经理黄晓峰总结为两点：

　　“首先是企业机制问题。汇丽集团的前身是国企，企业存在国企通病。员工们工作，并没有一个可以体现员工价值的激励机制。对于汇丽集团来说，企业所有者缺位的问题由来已久。”

　　1973年，汇丽由上海南汇区的张永定创立，性质是民营企业。在七八十年代，没有政府背景的民营企业生存艰难。由于没有信用可言，民营企业根本不可能从银行借到钱。为了更大的发展，汇丽决定改制为国有性质。当地国资委眼看着汇丽发展得不错，想通过它带动当地的企业发展，注资成为股东之一，并且把几十家当地企业交给张永定运营管理。此后，因涉足领域过多，超出了汇丽集团的承受能力，致使很多下属企业疏于管理，不得不一再寻找新的投资方，控股股东也不断变动。

　　“国企的机制问题是通病，但并不是所有的国企都做不好。张瑞敏最初接手的小厂亏损147万元，同样也是国企，最终做到几百个亿的大企业。”这就是黄晓峰说的第二个问题——管理者的领导能力。“管理者必须要有非常好的职业道德、使命感和职业操守，靠个人的领导能力把企业做大。”