造血：剥离包袱 紧缩战线

　　重组初期，汇丽集团拥有上百家公司，涉足几十个领域，大的公司有上千人，小的公司也有十几个人，由于疏于管理，亏损也就在所难免了。

　　为了保住优质资产不受侵蚀，三林集团不得不对原有汇丽集团的上百家下属企业进行剥离，通过关停并转，将企业压缩到了30家左右。剥离的原则就是看企业的产品和行业是否有市场发展前景，经营团队是否有能力，如果具备这些条件，集团会向这些企业投入一些运营资金继续发展，否则就关停并转，进行调整。

　　采访过程中，黄晓峰不止一次地提到美国通用电气（GE）。究其原因，不光是因为GE集团的管理理念让人记忆深刻，更重要的是，GE同三林集团和汇丽集团一样，都是超级多元化的企业。
大家都知道，GE涉足医疗、工业原料、金融等多个完全不同的行业，但其品牌影响力依然强大。在黄晓峰看来，GE之所以成功，因为其要求自己在所涉足的行业里不做第一就做第二，否则就砍掉。
想要跻身行业前列，产品必须要有竞争力。仅仅为多涉足一个领域而盲目投入，黄晓峰认为是不可取的。他举了海尔涉足手机领域的例子，“我尊敬张瑞敏，但海尔只是为了挤进门槛才涉足这个领域，没有考虑是否拥有产品的独特竞争力。”

　　海尔进入手机领域的时候，国家只颁发了十几家手机生产牌照，海尔就是其中一个。但国产手机制造几乎没有核心技术可言，很多企业都是通过设计公司，设计手机的外形结构和内部系统，然后通过几家零件供应商组装完毕，进行销售。“仅凭‘海尔’这个品牌的知名度，很难将手机做到行业前列。”

　　黄晓峰介绍，在汇丽集团中，销售额达到5000万元以上的企业将首先被集团选入继续提供支持的企业行列。其中，核心企业控制在4家左右，这几家企业每年的营业额都是上亿元，三到五年之间，这几家企业的营业额有望达到几十亿元。

　　正在重组的汇丽集团希望通过这些措施，实现企业自身的造血功能，成为正常盈利的企业。但摆在他们面前的问题依然很多，重组的道路依旧漫长。

 解决最困难的减员增效问题
 
　　“因人设岗”是国有企业比较普遍的现象，其结果是造成一岗多人。汇丽集团的亏损不单是体制原因，员工过多、效率低下同样造成了很大负担。汇丽集团的组织架构层级繁多，每个职位都设副职，从总经理到副总经理，总监到副总监，经理还有一级、二级等职称，管理效率非常低。

　　三林集团意识到，要想让企业步入发展正轨，必须对人员进行调整，减员增效。同时，企业进行组织机构扁平化，删除中间职务，部门经理直接对总经理报告，提高办事效率。