“心急吃不了热豆腐，立志有恒，才能成就家业。”根深叶茂的晋商精神，给了贺贵元坚韧和力量。他，勇敢地迈出了第二步——管理创新。

　　首先，在体制和模式上，兰花大胆推行“总、分公司制”和“母、子公司制”，系统地确立了三个中心：董事会决策中心、总公司利润中心、分子公司成本中心，形成了决策集中、运销集中、人财集中、统一核算、分级管理、分级考核的具有兰花特色的经营管理架构。

　　其次，“依托资源，但不能依赖资源”。贺贵元的战略决断，迅速落到了兰花集团的产业定位上：摈弃传统资源类企业靠量的扩张粗放型增长的老路，走“资源＋高科技”内涵式发展道路。

　　由此，“兰花”多了一层美丽，由上市之初的“山西兰花煤业股份有限公司”更改为“山西兰花科技创业股份有限公司”。

　　兰花在一天天长大。但如何开疆拓土，在激烈的竞争中取胜，成为摆在贺贵元面前的新任务。

　　终于，一次出差的路上，他找到了感觉：广深高速。投入一项事业，就应兼具广度、深度、高度以及速度。

　　于是，兰花“三大两活一统一”战略得以诞生。三大指“大品牌、大科技、大市场”，而“两活”则是“资本经营要活、机制要活”，一统一为“统一企业文化”。

　　在贺贵元眼里，兰花虽然是个靠资源起步的企业，但兰花真正的第一资源应该是人才。

　　在一次职代会上，贺贵元给职工代表们讲了一件事。IBM前任总裁沃森的名言：你可以收购我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的人，我就可以重建IBM。

　　贺贵元讲这件事，本意是要让员工始终具有创造的信心。在他的理念里，创造是创新的动力。

怀揣“绝技” 决胜千里

　　贺贵元执掌企业，总把技术当成安身立命之本。

　　这位忠厚善良的当家人，常常以犀利的眼光，放眼市场洞察机遇。然后，怀揣“绝技”，运筹帷幄，决胜千里。

　　采访中记者获知，贺贵元早在1999年就建立了省级企业技术中心，并按照“与能人（科研院校）携手、与巨人（大集团、大公司）同行”的全新思路，与北大、清华、华东理工大、西安交大、美国科学国际公司、南非H.S设计公司等著名学府和科研院所建立了产学研合作关系。几年来，兰花已完成各类有价值的技术创新项目共128项。

　　在兰花所属煤矿采访时，一位管理人员高兴地告诉记者：“‘傍大款’给我们带来了竞争力。”

　　据这位管理者介绍，目前，兰花各矿普遍采用了国内最先进的综采放顶煤技术、新型高效选煤技术，资源回收率高达80%，放顶煤回采率也达75%，机械化程度实现了80%。