兴万家倒闭事件，不能回避经营管理和战略操作上的问题，但这绝对不是问题的本质。徐刚们的失败，更多地体现在其资本战略的失误。他们选择了错误的合作对象，不了解风险投资追逐高风险、高回报的本质，错把偶然因素导致的错配当做持久的产业资本组合，低估了其中的变数。对于资本规模的保守估计，也导致其选错了投资对象。股东对开业后的亏损很在意，兴万家前期没能快速发展，而后期又不敢、不能够放手发展。

　　徐刚们的另外一个突出弱项体现在与资本方沟通交往能力的欠缺，导致双方理念上的差距。比如徐刚的职业经理人定位，很容易引起投资方的猜疑。这种思维模式根本无法说服国外的风险投资家。
此外，在得知风险投资方打算撤出后，徐刚们曾考虑将深圳兴万家出售给另一家较有实力的同行企业，但在谈判中，不仅因错误操作搞砸了可能的成交机会，而且未得到风险投资方的理解和支持。一个本来可以让双方避免损失的宝贵机会就这样擦肩而过。

 众说纷纭的经营团队

　　1994年春，做了多年外贸，对零售丝毫不了解，也没兴趣的徐刚，被王石盛情邀请去管理濒临倒闭的万佳百货。受命于危难之际的徐刚，创造出了被广泛模仿的“万佳模式”和惊人的业绩。从接手时亏损3000万元，到出售时身价6.3亿元，徐刚带领万佳只用了六年时间就取得了骄人战绩。

　　离开华润万佳后，风云人物徐刚“振臂一呼，应者云集”，很快组建了一支基于万佳原班人马的经营团队。这是个曾被业界称之为“比较专业、有魄力、了解市场、有创新精神”的“梦之队”。但也正是这支身经百战的团队在2007年3月开始解体。先是徐刚辞职，稍后，包括总经理在内的所有董事也相继辞职，最后推出一个分店店长担任了兴万家的法定代表。