第二，格兰仕靠父亲创业时的英雄主义色彩，凭个人能力带动企业辉煌的时代已经过去。小梁总在格兰仕面临产业升级的关键时刻上任，很多人都在观察和期待着他的决策眼光和决策智慧。

　　第三，年产销额200亿元的格兰仕已经是一个大企业，企业未来的发展和真正意义上的国际化，必须尽快建立起一套完善的，可自我修复、自我调整的组织、管理和决策体制。而这一切，需要时间，也需要小梁总能沉下心来，踏踏实实地从一点一滴做起。

　　这样处境下的格兰仕，不得不选择“沉默”。此时的格兰仕执行总裁小梁，也不得不选择“低调”。

小梁总的突破战略：从“世界工厂”到“世界品牌”

　　经过细致的市场调查与分析，小梁总最终把格兰仕战略突破的目标锁定在空调业务上，并在父亲面前立下誓言：把格兰仕空调做成第二个“世界第一”。

　　但他面临的市场环境，远比老梁总以微波炉起家的年代更为险恶。中国空调行业持续多年的价格战，已经无情地将数百家空调企业淘汰出局，美的、格力等十个强势品牌主宰着国内市场。当年老梁总赖以起家的市场环境早已不复存在，他小梁总能否再次复制这个模式，在竞争激烈的空调市场上打出一片天下？

　　当年，老梁总是通过国内市场扩大了微波炉的产销规模，继而把握住全球产业转移的机会拓展海外市场，从而实现了国内、国外市场“两条腿走路”的发展战略。而今天的空调市场，当各家空调企业还在国内市场杀得难解难分的时候，小梁总发现自2000年开始，中国空调出口呈现出快速迅速增长势头。单一市场对产能的贡献度是有限的，空调企业如果不参与国际竞争，没有海外市场的支撑，就很难在未来市场中生存。

　　小梁总看到了这一机遇：利用微波炉已经建立起的全球销售平台，从一开始就把格兰仕空调的战略重点放到海外，先占领欧美市场制高点，在抢占家乐福、沃尔玛等主流渠道，获得海外市场主动权后，迅速扩大产销规模，规避国内市场过度竞争可能导致的亏损经营。

　　据2004年空调海关榜显示，格兰仕空调出口已经名列第一。2005年，格兰仕投资近50亿元的中山空调基地一期工程全面竣工投产，空调年产能达到650万台，在全部规划完成后，将成为世界最大的空调生产基地。规模产能的扩大，扫除了格兰仕产能不足的“拦路虎”，而海外市场所带来的规模销售效应，更令格兰仕有了抵御市场寒冬的底气。

　　小梁总的决策无疑是正确的。短短几年时间，通过海外市场覆盖，企业产销规模迅速扩大。目前，格兰仕已成为中国空调企业出口二强之一。

父子的生存战略：从百“强”到百“年”的一字之变

　　“你们知道可口可乐、丰田、福特、沃尔玛??的大老板是谁吗？”当老梁总提出这个问题时，小梁总和在场的高管们都鸦雀无声，不知道正确答案该如何回答。老梁总接着说：“最初我创办格兰仕时就是想挣钱。但随着企业的不断发展壮大，我追寻的目标变得长远了。现在，我们的目标不应该是百‘强’企业而应是百‘年’企业。就是把格兰仕做成一个永远活着的、有生命力的长寿企业！”