“冲击和困难每年都会有，原材料涨价、出口退税、欧洲的环保令，等等。遭遇什么困难都很正常，但我们的目标不能变。大环境虽然把人压得透不过气，但我们不能坐以待毙。做企业的人，哪怕壮烈地死去，都是耻辱！”这是在一次公司高层例会上，老梁总对儿子及高管们说的肺腑之言。

　　要做百年企业，是每一个中国民营企业家心中的不倦构想；但要做成一个百年企业，又是谈何容易！世界变化太快，牢牢把握着全球海量OEM订单的老梁总，在经历了从供不应求到供过于求，从卖方市场到买方市场，从非规模经济到规模经济，从价格到服务，再到体验消费的一系列市场变化，已经清晰地感受到了来自市场和竞争对手的强大压力和危机。不单如此，企业长大之后的管理架构，也面临着压力而需要改变。格兰仕过去一直是高度集中的管理决策体制，这在企业草创阶段是适用的。现在格兰仕有3万多员工，市场延伸到106个国家和地区，光靠父子二人还能管好吗？

　　小梁总认为，一个好的管理者，应该是人才“磁场”。这种吸引力很大程度上来自于管理者的平民价值观，对人才充满信任，平等待人，才能感染人、留住人，通过对人才的价值发现和价值增值，才能真正把事业做大，为企业奠定百年基业。所以，他在上任后一直就在思考：怎么让更多的人来关心企业，想企业的问题；要把具体的权力分下去，把经营决策由父子说了算变成由管理团队说了算；要对管理层进行充分授权，决策者如何才能行使有效的决策监控。

　　老梁总认为，做百年企业要靠竞争力。格兰仕最大的竞争力就是情感——不可替代的、可持续延展的企业人际情感。正是这种情感纽带，形成了格兰仕独特的企业文化。“从二十八年前的一枚公章、7个人在荒滩上创业，到如今世界微波炉产量第一的家电集团，是最让我感动和高兴的，是这么多人跟我一起成长，一路走来。他们对我的充分信任和信赖——如朋友、像家人。情感是企业发展的硬道理，感情是生产力。这个情，就是格兰仕最强大的竞争力！”

　　格兰仕梁氏父子对“企业情感”的一致认同，既异曲同工，又一脉相承。在这个世界上，人工创造的“物”难以延续百年，只有“情感”可以代代相传。一个企业决策者，在认识到“企业情感”的生命价值之时，也是他找到了企业长生基因之始。

变革中的阵痛战略：梁氏父子“中国造”

　　格兰仕仅用了五年时间，就以“中国造”微波炉，登上了全球行业第一位置。继微波炉之后，空调成为格兰仕冲击第二个“世界第一”的目标。

　　格兰仕式的“中国制造”，一直受到市场诟病，说其：一，产品技术含量不高；二，生存靠“贴牌”。