此外，在装载机方面，“徐工现在只能排在第二集团军的后面”。而对于另一主流产品挖掘机，长期以来为国外品牌占据市场。近几年，国内企业开始研发生产，柳工、三一、徐挖等企业已经大规模投产，但徐工则是去年才投入生产，而且还受制于和全球工程机械巨头卡特彼勒的合资协议，只能生产小挖，这对徐工是一个制约。

　　2007年，徐工营业收入突破300亿元，连续十九年保持中国工程机械行业龙头位置。不过，竞争对手也在飞速地发展，增速都超过60%，中联的营业收入已达到近150亿元，和徐工的300亿元尚有不小差距，但其势头强劲，且有并购之特长；三一、柳工去年的营业收入也均超过100亿元。

　　不仅国内同行的兄弟起来了，徐工与国际巨头的差距依然不小，单就规模而言，卡特彼勒去年的营业收入超过400亿美元，徐工仅其10%，而且差距不仅仅是规模上，技术创新、效益等方面的差距更大。

　　前有强者，后有追兵，负重奔跑的徐工，其艰难自不必说。

　　王民似乎很有信心，“他们跑得快，但我们也跑得快。至少，我要和他们跑得一样快，我们基数大，一样能保持领先。”

　　但是，像中联、三一、柳工这些企业基本没有太多的包袱，都是轻装上阵，正借着国内市场火暴的需求撒腿狂奔。而徐工这个负重奔跑的巨牛，如何应对众多雄心勃勃的竞争对手，保持徐工的绝对领先地位，这是王民需要深思的。

集团改制困局待解

　　体制问题，依然是制约徐工发展的一个因素。徐工需要改变，需要减负，这是徐工能真正长远发展的关键所在

　　徐工必须要转变。“几年前，我还认为靠奉献精神和努力工作就可以实现目标，现在感觉不行了，必须要转变体制。只有体制转换才能适应全球的竞争，国际化的企业需要国际化的人才，只有好的体制才能吸引来好的人才，留住好的人才。”王民感叹。

　　其实，决心转变体制，徐工早就开始了。2002年底，徐工集团就被江苏省政府列入需要重点改制的82家重点企业名单中。随后，徐工尝试了和民营企业、国有企业的接触。不过，这些企业都因为各种原因很快出局，徐工的合作对象很自然地倾向了外资企业。

　　“在不丧失自主权的情况下，不迷失方向的前提下，国有企业一定要有一个很好的合作企业，这对于国际化的采购、销售，以及打开国际并购的通道都很有好处。”找个国外合作伙伴在国际上大展拳脚，也是王民倾向外资的一个原因。

　　2005年10月，徐工与凯雷签署协议，凯雷将拥有徐工机械85%的股权，徐工集团仍持有徐工机械15%的股权。合资消息一公布，立即引起轩然大波。