梁昭贤成为格兰任集团执行总裁，是在进入新世纪后的2000年6 月。他是梁庆德唯一的儿子，格兰仕是家族企业，接班人非他莫属。在梁昭贤接班之时，国内微波炉市场在格兰仕的快速操纵下获得了消费大普及，已经提前进入定量市场。

　　梁昭贤在此时走马上任，很难说是正逢其时。

　　然而，市场并没有给梁昭贤过多的思考时间。格兰仕单一产品海量定制的产业架构，在进入定量市场后，不确定风险也骤然而至。要突破单一产品制造格局，格兰仕必须尽快实施产业再造。而由产业再造所引发的一系列企业决策、用人、运行机制上的问题，在梁昭贤上任伊始，就刻不容缓地摆在了他的面前。

一惑：突破方向在哪里

　　目前，全球微波炉市场年需求量大约6000多万台，其中有2000多万台是格兰仕生产线制造出来的。在国内市场，虽然外资品牌几乎全线溃退，但与格兰仕同在一城的美的集团，也拥有600万台以上的产能。北方的山东半岛，海尔集团的产能也不亚于美的集团。

　　格兰仕过度、过快的市场驱动，在短短几年间，就让微波炉从“贵族消费”进入到“平民消费”，二三百元一台的微波炉充盈着城市的家电卖场。据调查，目前国内城市家庭微波炉拥有率已超过95%，然而，这种洁净灶具的使用功能，消费者最多也就掌握了10%。在中国的家庭厨房中，使用频率极低的微波炉，成为一种弃之可惜的摆设。

　　很显然，微波炉已经不再具备支持格兰仕继续成长空间。刚刚上任的梁昭贤，也明显意识到了这一点。他同时也意识到，要规避企业高速成长带来的风险，格兰仕必须尽快找到新的产业突破口。
中国的家电企业，都是在定量市场中成长起来的。受此局限，其战略眼光和决策目标也只能锁定在本土的定量市场中。企业要在定量市场中求得一块生存之地，就要寻找和介入市场容量足够大、产业集中度还不够高的领域。

　　梁昭贤的目光盯在了空调上。

　　2000年9月，在梁昭贤的主导下，格兰仕投下了成立以来的最大赌注：投资20个亿，进入空调制造领域。

　　2003年10月，二次追加投资20个亿。在距顺德老厂区仅20多公里的中山市开辟第二厂区，建设空调生产基地。
梁昭贤的目标，是要做空调制造“世界第一”。

　　地处中山市黄圃镇的空调基地占地3000亩，附近不远处，是长虹、TCL中山工业园。在格兰仕中山空调制造基地，整齐划一的28幢巨型厂房等距离排列，异常壮观，坐上电瓶车沿着工厂跑一圈，需要一个多小时。厂区规划之大，车间设计之开阔，在中国家电企业建设史上也是史无前例的。

　　仅这一点，就可以看出梁昭贤要大造空调的决心。