二惑：“空降兵”几乎全军覆没

　　产业再造目标已经确定。接下来的，就是对执行层的考验了。

　　为了让空调尽快形成对市场的强势覆盖，与产能规模建设同步，梁昭贤开始构建格兰仕的空调营销团队。也是从那时起，格兰仕开始大规模引进营销高层“空降兵”，并配备在空调业务板块的主要执行岗位上。

　　从2000年到2006年，短短六年时间，梁昭贤先后引进了十多位著名职业经理人，这其中包括著名策划人、原中山名人营销总裁赵强；爱多VCD后期的总经理朱开云；“格力模式”的创始人之一郎青；将格力空调在江苏五星电器做到第一的头号功臣，拥有26年空调营销经验的钱争鸣；原乐华空调总经理梁伟；北青报的赵为民等。这些人如走马灯般，先后到格兰仕就任空调总经理、副总经理等高职。

　　如此大规模地引进业界精英，在国内空调界实属罕见。如此强大的营销高手汇成的营销阵容，在当时确实让其他空调企业大有“谈梁色变”之感。

　　队伍建成，只待冲锋：

　　2002年，格兰仕空调销售100万台，内外销比为3∶2。

　　2003年，格兰仕空调销售150万台，出口突破80万台，超过海尔，成为空调出口三强。

　　2004年，格兰仕空调销售250万台，出口150万台。

　　2005年，格兰仕空调销售350万台，同比增长35％。

　　2006年，格兰仕空调销售跃升到380万台，出口250万台，内销130万台。

　　在市场人士的一片诟病声中，梁昭贤终于将格兰仕空调做出了一定的产业形态。

　　与大规模引进职业“空降兵”和格兰仕空调海内外热销不协调的是，伴随着格兰仕从小到大、一路微笑着走来的原格兰仕集团副总经理俞尧昌，却在此时淡出了格兰仕。

　　在此期，前边提到的那些职业“空降兵”，也都先后离开了格兰仕。这些“空降兵”在格兰仕的职业生涯，最长的也没有超过一年。

三惑：儿子心底的超越情结

　　格兰仕1200万台的空调产能已经形成。在数幢阔达2400多平方米的开放式空调装配生产车间里，并没有展现出顺德老厂区微波炉生产线“人停机不停”，三班连运转的繁荣景象。这里的生产线时开时停，产能资源严重闲置。

　　这，至少目前已成为梁昭贤内心的痛。

　　在格兰仕产业再造战略上，梁昭贤倾注了自己的全部激情与智慧，一如当年自己的父亲破釜沉舟上微波炉，义无反顾。然而，市场推进状况却一直不能令他满意。这，也许是造成“空降兵”们目标压力太大，快速离职的原因之一吧？

　　关于格兰仕产业再造的冒进，对于梁昭贤纳才不当引起的“空降兵”频繁大换血，还有对梁昭贤战略决策能力的置疑，等等；外界流传着不同版本的猜测。