TCL新品牌战略的核心是提高产品的档次，增加产品溢价。李东生认为，过分拼规模、拼价格是难以支持TCL发展的

　　6月12日下午，深圳潮湿而闷热，似乎正酝酿着一场大雨。此时，深圳会展中心正在召开“ＴＣＬ新品牌战略员工宣贯大会”，《新财经》记者受邀参加了此次大会。一直处于风口浪尖的TCL掌门人李东生亲自出面，向在场几千名员工宣布了新的企业品牌战略——“创意感动生活”。而TCL的原品牌战略“今日中国雄师”，已经完成了它的历史使命。

　　改变企业品牌战略是TCL今年的重要任务。为了宣传新品牌战略，TCL可谓用心良苦。从外到内的战略转移，既可以说是李东生对TCL困局的顿悟，也可以说是一种无奈之举。

战略收缩 回归本土

　　过去几年间，TCL进行了多次战略调整，这一切均源于TCL海外并购惹来的麻烦。

　　1998年，TCL成立海外事业本部，几年间，先后进入东南亚、俄罗斯、南非、中东、澳洲、拉美等区域市场。2000年左右，TCL出口额年平均增长40%以上。2003年，海外销售占集团整体销售额的34%，这个比例大大超过了国内同行。

　　2004年，作为国内彩电业龙头老大的TCL开始了其国际并购之旅。先是收购了严重亏损的法国汤姆逊彩电业务，成立TCL-汤姆逊电子有限公司，随后又并购了阿尔卡特移动电话业务。如此大手笔的海外并购，使得TCL成为国内“吃螃蟹的第一人”。

　　TCL最初接盘汤姆逊彩电业务时，汤姆逊在欧洲的亏损在百万美元左右。但到了2005年下半年，欧洲的销售业绩却越来越差。

　　随后两年，TCL数次修改其国际化策略和经营思路，但成效都不明显。最近，TCL对TCL多媒体欧洲公司的大部分员工进行裁撤，并终止了除OEM业务外的所有营销活动。事实上，TCL在欧洲业务重组上的花费超出预算，去年上半年报告中计提的8亿多元资金，可能还不足以满足欧洲重组的需要。

　　公告显示，TCL欧洲彩电业务亏损的原因主要来自两个方面：一是欧洲的管理团队没有能在技术和市场转变时做出有效的调整和管理，对欧洲业务的重组计划推进迟缓；二是对欧洲市场彩电转型的速度估计不足，没有做好充分准备。在此情况下，TCL集团的资金状况的确面临着不小的困难。此前，TCL集团已先后出售了TCL电工、楼宇科技，以及其与富可视成立的合资公司SMT。

　　最近，为了改善债务结构，TCL多媒体的资本动作频频。TCL多媒体公告称，公司于5月18日与德意志银行签署了发行1.4亿美元的5年期可转债《认购协议》。这些债券的年利率为4.5%；换股价初步定为每股0.4港元。

　　在一系列调整下，TCL多媒体提出了2007年整体 赢利的目标，TCL将谨慎小心地努力执行，因为TCL集团和TCL多媒体的融资手段和能力已到极限。