即使是那些消费观念超前、愿意直接从戴尔公司订货的人，忠诚度也非常有限。这部分消费者集中在北京、上海、广州等大城市，多是追求时尚、喜欢接受新鲜事物的年轻人，对网上购物虽然有一定兴趣，但多出于猎奇心理，重复购买可能性并不大。所以，直销模式难以让戴尔取得更大发展。

将目光转向个人消费市场

　　试水分销之后，戴尔的核心竞争优势会逐渐褪色么？不会。戴尔公司多年的辉煌表面上似乎得益于独特的纯直销模式，实际上，其核心竞争力是围绕订单生产的综合管理能力，一种被消费者所推崇的产品实用主义。

　　在中国建立起分销渠道后，戴尔的生产模式不会发生根本变化，有所变化的仅仅是戴尔与个人及中小企业用户的接触方式，这实际上是戴尔市场观念的一大转变。

　　这种变化表明，戴尔承认消费者验货付款是一种主流的采购心理，更表明戴尔承认中国IT市场有其独特的差异性，其对中国市场明显的区域性特征认识更为深刻。

　　过去，纯直销模式及独特的订单生产流程让戴尔的成本控制能力无人能及，低价成为戴尔争夺市场的有力武器。不过，这种模式的一大弱点是新品换代升级的节奏稍显缓慢。如今，PC及笔记本的个人消费市场规模越来越大，产品的流行化特征及整合性营销显得越来越重要。因此，戴尔在中国试水分销，也可以解读为对过去只重视商用市场的观念纠错。 

直销与分销并存挑战多多

　　即使试水分销，戴尔对政府及垄断性大企业仍不会放弃直销，对这类用户，直销依然是最有效率的销售模式。

　　可以预见，今后在中国市场上，戴尔将采用直销与分销混合的复合渠道模式。这种模式本质上与联想、惠普等主要竞争对手没有差别，只是联想与惠普在分销模式上已走向了更为深入的区域分销。

　　戴尔面临的首要挑战就是人才。在戴尔现有组织架构中全都是直销人才，在进行商业模式转变时，必须大量引进分销人才。

　　自迈克·戴尔复出以来，他就开始网罗分销人才：从摩托罗拉挖来深谙零售与渠道模式的副总裁负责全球消费者业务，从甲骨文挖来首席市场官来适应销售模式的改变，同时，还任命全球运营总裁迈克尔·坎农直接负责组建发行和制造新模式。但这只是领导人的准备，在做模式转变时，还需要大量人才储备。

　　另外，直销与分销两种销售渠道并存，会给管理带来新问题。在渠道多元化后，渠道之间本身就存在竞争：不同渠道供应的产品型号不一样可能会引起争议；不同渠道需要采取不同的定价策略也会引起不满；直销不存在账期问题，而与分销商合作则需要加强信用管理。