海尔什么都能做，而且每进入一个行业就将品牌作为资产投入到其中，于是，海尔品牌的价值不断被稀释，被摊薄

　　如今，没有人能知道海尔到底是做什么的。洗衣机？冰箱？空调？彩电？手机？电脑？金融？旅游？到处都能看到海尔的影子，但看到的只是影子。

四面出击是个危险信号

　　如今，庞大的海尔品牌几乎就是一个筐，似乎什么都可以往里面装。我们总能听说海尔又进军什么领域了，也总能听说海尔退出了什么行业。但是，就是听不到海尔在哪个重要领域一枝独秀的消息。这种现象给人们带来深深的忧虑，忧虑的是我们正在失去海尔，忧虑的是我们亲眼看着一艘巨型航母，正慢慢地下沉。

　　这种忧虑，也逐渐从外围传导到海尔内部，传导给海尔的掌舵人张瑞敏。但是，似乎传导过程中，信息出现了扭曲。几乎所有人都认为，海尔的多元化发展出现了问题，而张瑞敏却认为，海尔进入了“高原期”。

　　用张瑞敏自己的话来解释，“高原期”就是大企业病——“现在的海尔，就好比是一幢大楼，每一层就是一个等级，每一层的每一个房间就是一个部门，他们之间可能老死不相往来。而作为企业的最高负责人，你对下面发生的事情可能永远也不知道真相。所以，怎么打通这幢大楼，化解大企业病，就是海尔永远要面对的课题。”（张瑞敏：《海尔高原期反应》）
令张瑞敏不愿意面对的是，海尔面临的并不仅仅是简单的企业内部机制问题，而是企业战略出现了偏差。但多元化、国际化战略是张瑞敏自己制定的，让他来否定自己，当然要比让他否定自己的员工困难得多。

　　长虹的倪润峰把企业的多元化比喻成养孩子。他说：“如果孩子多了养不好，不如集中精力把第一个孩子供到博士毕业，然后让他来供其他孩子上学。”长虹的整个产业链条，紧紧围绕着它的主营业务视频传播领域展开。因此，长虹永远是做彩电的，是中国彩电业的巨头。不管出现多少竞争对手，不管创维、TCL如何兴风作浪，长虹在消费者心目中永远是彩电领域的第一品牌，提到长虹时就能想到彩电，提到彩电时，也必然想到长虹。这是专注主营业务的结果。

　　但海尔不是。海尔当初颇为成功的“吃休克鱼”战略，为日后盲目多元化埋下了伏笔。所谓“吃休克鱼”，就是海尔利用自己的品牌，利用政府对他这个品牌的信任，利用当时国有、集体资产普遍经营管理水平的落后，免费享用了一顿不花钱的大餐。这顿餐吃得好，吃得海尔很舒服。因为海尔抓住了一个原则，就是这些“休克鱼”只是企业软资产出现问题，而硬资产则必须是良好的。所以，才有了海尔从一个企业走向一个集团的初步成功。