而后，张瑞敏逐渐把这个经验运用到行业扩张上。他总是希望进入一个群龙无首的行业，利用自己的品牌优势，利用现有的硬件条件加上自以为先进的管理经验，继续吃这顿大餐。但是他忘了两点：第一，那些行业的问题并不是出在海尔的强项——软资产上，而是出在硬资产上。比如手机、药业、电脑等领域，海尔的软资产在其中发挥不出优势，甚至海尔的管理在这些领域也处于劣势。第二，在这个餐桌上，已经没有了政府的主导，缺少了一个强势同盟人，大家谁也不拿你海尔当回事。

　　因此，很长一段时间以来，几乎是海尔进入一个什么行业，就遭遇一次行业进入滑铁卢。但海尔仍坚定不移，像唐·吉诃德一样，一次次倒地，一次次爬起，又一次次冲向那多元化的风车。

海尔的多元化之痛

　　再来看看张瑞敏的精彩论述：“假设我们身处海拔5000米，而我们的目标却是8000米，因为对手都在珠穆朗玛峰上。正是因为国外的对手非常强大，我们原来的有效办法可能都不行了，所以，就更要变革企业的内部机制。”

　　不知道张瑞敏是否喜欢登山。珠穆朗玛峰在中国大企业家眼里早已经不那么神圣了，有几位酷爱寻求刺激的老板，据说每年都要上去溜达溜达，但好像张瑞敏不在此列。登珠穆朗玛峰这样的高山，靠一个人的力量是不行的，必须靠一个团队。而一个团队之间也有分工，绝大多数情况下，最终登顶的，只是团队中的少数几个人。并且，最终登顶的，往往也不是全队体力最佳、素质最好的队员，而是那些能够适应高原环境，适应天气变化的人。

　　因此，海尔如果真想登上珠穆朗玛峰，就必须在几个领域培养出能爬到山顶的人才，而不是让下属企业在各个行业各自为战，用鞭子抽，用棒子赶，让他们必须同一时间站到同一山尖上。

　　海尔需要变革的不是什么内部机制，而是海尔决策层的战略，如果非要把这个问题加上个“机制”的话，那也是战略层的战略决策机制。

　　回首看看，其实海尔在多元化道路上跌倒的次数已经很多了。

　　电风扇：1997年海尔刚刚进入家用电风扇市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的市场中成为领跑者。目前，市面上几乎已经看不到海尔的电风扇产品了。

　　药业：1995年，海尔投资的第一个非家电生产企业海尔药业诞生了。在投入了大量金钱之后，时至今日，海尔药业依然碌碌无为，从品牌到技术并无建树，始终在亏损的边缘挣扎。

　　餐饮：很奇怪海尔为什么要投资餐饮，难道张瑞敏认为把海尔和大嫂子、面馆这三个要素并列排放在一起很般配么？

　　彩电：海尔曾一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后增长便停滞下来，目前，仅处于彩电的第二集团阵营。