新日销量连续三年全国第一，这得益于他们成功的营销战略。“我们每年都会有一个营销卖点和一种新的营销模式。”赵学中对此津津乐道，“可以说，新日是一个营销导向型的企业。”

　　2005年，电动自行车行业还是实行大家电的卖法，注重省级代理而忽视终端。赵学中看到了其中的问题，“服务半径太小”，服务不好，口碑就很难建立。

　　而且，通过经销商的层层加价，产品的价格也会上升。此外，只和一级代理打交道，会使生产企业受制于经销商，从而影响企业的发展。

　　为此，赵学中提出了“淡化一级，强化二级，决胜终端”的营销新战略。强调对终端的建设，以便把产品快速送到消费者手中，让新日的服务和销售更加接近市场和消费者。

　　目前，新日在全国已有1000多家营销网点和专卖店，使新日走到了消费者的身边，也走进了他们的心里。这一招是成功的。当年就使新日成功“登顶”，成为行业销量冠军。终端建设为新日的大发展奠定了坚实基础。现在，很多企业的衰落与他们的终端控制在经销商手中不无关系。

　　2006年，赵学中对营销战略进行了调整和补充。“一级市场做品牌，建旗舰店，并借此带动二、三级市场。同时做好终端，抢占市场，提升服务质量。”

　　于是，他们要求经销商将10公里的售后半径缩短到5公里，以销代服，并建立了许多小的销售服务点。现在，新日已在全国建立了146个6S服务点，70多辆服务车、799个服务人员在全国各地为用户提供服务。

　　2007年，在全行业大洗牌的局面下，许多企业选择了退出，更多企业面对标准不明朗等问题而犹豫观望，新日看准机会，大胆开疆拓土，一面黄旗铺天盖地，席卷了众多空白市场，尤其是抢占了河南、山东这两个重量级市场。

　　在其他企业还在争夺区域市场的时候，新日坚持做好四级终端和客户服务，迅速占领空白市场，2007年一年，就增开了268家新店。“决不留下任何空隙，我们要把新日的黄旗插满全中国。”赵学中的凌厉决策风格，让新日充分展现了其强悍霸道的一面。

　　前三年的成功营销，带来了企业的大发展，连续三年销量第一，远远抛开了其他竞争对手。新日的快速成长，展现了一个以营销为导向型的企业腾飞传奇。

　　2008年，他们又有了新的营销战略。“我们现在要从全国第一，转向争区域第一”。

　　走在行业第一的赵学中，开始了“斤斤计较”。新日虽是全国销量第一，但在很多地区位居二、三。当企业具备实力后，他们又回过头来，去争夺区域第一。

　　对区域管理，他们也提出了新思路：实行虚拟大区管理。新日今年建立了九个区域营销中心，依据国家划定的经济带来划分。赵学中认为，“每个城市需求可能不同。但一个经济带的用户需求，就会有很多相似之处。”这些区域中心都实行了股份制，成为新日的分公司。他们对管理层进行股权激励，驱动他们积极进行市场拓展。