明确并购目标 走出误区

　　企业并购的目的，不外乎在市场、技术、研发三个层面获取相关资源。企业实施跨国并购之前必须明确自己的并购目的：并购是不是企业经营战略上所必须的，能不能达到“取其长，补己短”的效果。

　　“从目前的几个项目来看，企业并购的具体目的不尽相同。比如，联想并购IBM PC业务，是为了迅速实现联想品牌的国际化，中石油和中石化收购国外能源企业，是为了提高资源储备。可以说，对于方向的判断，主要还是看企业自身发展需要。”

　　在和企业的接触中，成长青发现，目前中国企业在并购方向上还多以市场为首要目标，热衷于并购经济发达国家和地区的知名企业，特别是一些大型企业。但在收购之后，中国企业才发现，那些被收购企业在经营上已经出现疲态，存在很大的整合难度。

　　TCL就是一个很好的教案，对于其现在的不利局面，成长青有自己的看法：“在国外一些市场上，汤姆逊的电视业务已经遇到了困境。在产品选择上，TCL没有购买到竞争力，在市场选择上，当时的TCL不仅没有国际市场经验，而且也没有在国内市场站稳脚跟。‘重规模，轻管理’，‘重收购，轻整合’是失败的主要原因。”

　　在研发项目的并购上，虽然企业可以通过并购获取较先进的技术，但却难以获得最先进的技术。“对于中国企业来说，如果寄希望通过并购达到在一个行业领域的技术领先是很难的。”
成长青认为，中国企业需要对技术来源慎重选择，它们可能很难购买到国外大公司比较优质的业务，但完全有实力购买规模较小、拥有较先进技术的公司或实验室。相比之下，后者的国际化管理会比并购大公司相关业务及技术部门更容易。

　　成长青建议：“对于同属于一个行业的中国企业来说，当国外企业剥离非主营业务或资产的时候（中国企业急需这些资产或业务），应该是一个比较不错的时机，而且整合起来也会相对容易。如果中国企业想通过跨国并购实现多元化扩张，难度很大，成功率不高。”

整合是并购成败的关键

　　签署并购协议仅仅是一瞬间的事，而企业围绕并购进行的一系列财务运作，以及并购后整合的过程将是漫长而复杂的。

　　并购可以迅速形成生产能力，使一个企业在短期内确立行业优势，但任何一点疏漏，完全可能把企业拖垮。并购会使企业面临各种风险，特别是在整合阶段，这些风险会或早或晚地显现出来。

　　境内企业应该评估一下自己的整合能力，因为被并购企业大都是在经营中遇到各种困难，无法正常运转才选择售让。“境内企业不能只看到对方的技术如何先进，还应该关注其他问题，通过充分调研，获得各种信息，以免造成收购成功却整合失败。”