华兴资本在2007年完成20个项目，交易额接近100亿元人民币，而这一个个资本神话故事都是由这个年轻的首席执行官包凡导演的

　　2007年 11月19日，长城饭店的二层会议厅沸腾了，国内最大SP(无线增值服务提供商)之一的华友世纪与光线传媒正式“联姻”，组成新公司“光线华友”。

　　台上，光线传媒总裁王长田和华友世纪董事长兼首席执行官王秦岱喜形于色，各自规划着新公司的未来。但谁也没有留意，在这段“联姻”的背后，有个幕后推手静静地坐在台下，他就是华兴资本的董事长包凡。
  
如何判断企业是否挣钱

　　《新财经》：华友世纪与光线传媒的“联姻”，华兴资本在其中充当了一个什么角色？华兴资本的收益是从达成的项目中提取，但是，华友世纪与光线传媒之间主要是股权合作，华兴资本的利益如何体现？

　　包凡：自2006年，华兴资本就作为华友世纪的财务顾问，帮助它与猫扑、华纳音乐、维旺迪等公司寻求合作。与此同时，华兴资本也是光线传媒的财务顾问。一直在帮助光线传媒进行私募融资，并计划在海外IPO。因此，在光线华友合并案件中，华兴资本理所当然地担任了交易中财务顾问的角色。

　　双方合作的形式是换股，华兴资本看好的是双方未来的发展前景，新公司中有我们的股份，至于多少比例，我不便公开。

　　《新财经》：大家习惯于将企业融资形容为与资本谈“恋爱”。身为牵线人的投行也很自然地被当做了“婚介”，您觉得这个角色需要具备哪些能力？

　　包凡：我喜欢将合作双方称之为“新郎”和“新娘”。其实，叫什么并不重要，关键在于是否能真正为双方找到互相匹配的“对象”。这不仅要掌握大量的企业及VC资源，还必须深入地了解双方的“个性细节”。比如一个早期的互联网项目，与美国模式非常接近，那么，有美国背景的VC会更容易沟通。如果是一个家族企业，有非常本土化的团队，那么，具有本土背景的VC可能更加适合。每个案例都要特别地分析和对待。

　　《新财经》：华兴资本介入过征途等很多大的融资项目，好的项目很多人都想做，你们是如何赢过别人的？

　　包凡：华兴资本在国内投行中的优势，首先是合伙人制度。一些很专业的机构，比如律师事务所、会计师事务所等都是合伙人制度。这种机制在这些行业中相当重要，作为老板的心态和作为打工者的心态是完全不同的。我们会花很多时间和精力在打造企业文化上。

　　其次，我们比较专注。每天找上门的项目很多，但我们只做4个行业，传媒娱乐、通讯、传统商业、金融服务。我觉得，在中国做生意要先做强再做大。对于我们不了解的行业，是没办法给别人带来价值的。在与大投行的竞争过程中，华兴资本基本上是胜出的。因为大投行提供给企业的大都是眼前的服务，对客户没有任何价值。所谓术业有专功，我们只限定在几个行业，做起来比较专业。