光线传媒与华友世纪联姻后，集中了目前国内市场上最优秀的影视音乐内容，处在行业的领导地位，能否实现跨越式发展，不仅需要行业环境的改善，也依赖于两者能否很好地融合。
并购后整合现难题

　　“光线华友世纪”的名字使得光线传媒看上去更为强势，这既可以理解为帮助华友世纪摆脱SP形象，也可以理解为权力结构的变化。

　　虽然并购前计算过光线传媒的价值，但因为设计了四次增发，也就意味着光线传媒不甘心承认其只具有现在的价值。

　　光线传媒高层的表达是“没有抛弃华友世纪，而是一种融合”，这很能说明其潜意识下的优越感。这个“相互吸引，相互爱慕”的婚姻是否能让双方管理层与员工实现圆满融合？整合难度不小。

　　组织结构整合问题。在新公司的组织架构中，新媒体被列为重点发展领域，由光线传媒的节目总监负责整个业务运营，而光线传媒的另一位高层被调去负责内容总策划。该部门由华友世纪与光线传媒的相关人员混编而成，是整合跨度最大的部分。安置两公司员工和原管理人员，需要充分估计空投高管带来的人事危机与管理风格冲突。

　　企业文化融合问题。同样都是本土公司，光线传媒带有更明显的家族企业特点，有着行动迅速、灵活性强、公司文化简单直接等特点。而华友世纪作为上市公司，更重视规范性、流程与技术，如果文化融合得不好，将导致相对弱势一方的优秀员工大量、快速流失，这种情况如果出现在新媒体部门，将极大损耗此次交易的战略价值。

　　扩张问题。光线传媒高层提出修改新媒体B2C为B2B模式，采取收购方式整合其他视频网站的计划。争取三四年后，新媒体渠道给光线传媒的利润贡献占到总利润的50%。这些迹象表明，新公司中，华友世纪无线网络和增值服务将很快面临经营模式改变与规模扩张。在人员与业务没有充分融合协调之前，任何扩张行动只能将局面搞得更为混乱。

　　员工激励与权力平衡问题。新公司应为光线传媒的骨干员工建立无缝衔接的员工期权计划，以尽快缩小不同公司员工之间的收入期望落差，避免光线的骨干员工因不满激励差别而流失。

点 评
 
　　警惕高速扩张带来恶果

　　国内企业家缺乏对并购整合的清醒认识，由于对整合不够重视造成的并购失败案例不胜枚举。在这个案例中，仍然没有看出新领导团队对此问题的充分理解和重视。新首席执行官认为，按事业部机制整合不会有太大问题。

　　另一个常见的隐患是，企业并购后，很难克服高速扩张冲动。而相当多的案例说明，并购后第一任务是消化，而不是一口接一口地继续猛吞。新管理层多次提到“现在问题是规模较小”，暗示将极有可能采取类似默多克那种急剧扩大规模的方式发展。业内人士认为，华友世纪的业绩不好而遭投资者抛弃的主要原因是，华友世纪收购的音乐资产没能很好地整合。殷鉴不远，光线华友世纪应汲取教训。