中国的产品制造商们，在企业产能撞到“天花板”，失去增长动力后，还能做什么？

　　很多企业家，不约而同地想到了做渠道，想通过所谓的“打通产业链”，为企业创造一条独辟蹊径的重生之路。

　　从2001年至今，国内一批大企业，包括长虹的倪润峰、联想的柳传志、科龙的顾雏军、海尔的张瑞敏，等等；都曾对企业进军零售渠道有过动议，甚至是开店实验，但最终又都无疾而终。

长虹倪润峰：光说不练

　　2002年春，我到四川绵阳，采访再次出山不久的长虹集团董事长倪润峰，问他长虹是基于什么考虑，要自建企业的零售渠道。倪润峰避开了直接回答这个问题，只说企业账上有几十个亿现金，准备拿出20个亿，建立自己的销售渠道，摆脱渠道对企业发展的制约。当时的长虹，彩电年产能约1800万台，居国内家电行业第一。庞大的生产能力，国内市场消化不了，只能委身为菲利浦、GE、松下等国际家电巨头打工。

　　采访中我问，长虹每年OEM的出货量，占企业产能的多大比例？倪润峰讲，超过长虹总产能的50%。之后又对我说，这个情况不要对外讲。因为那时长虹刚与菲利浦建立了战略合作关系。

　　倪润峰当时如果自建家电渠道，成本要比今天低得多。更重要的一点是，国美电器和苏宁电器当时规模都很小，在全国没有任何渠道优势。国美电器从2001年，才开始向重庆、沈阳等外埠城市进行尝试性扩张；苏宁电器当时的势力范围，也仅局限在南京周边的部分二三线城市。

　　可惜的是，长虹做家电渠道，最终只停留在倪润峰的想法和说法上，而没有付诸实施。所以，直到今天，长虹的发展仍然不得不受制于渠道。

科龙顾雏军：想法超前

　　同样是在2002年，顾雏军收购屡经灾祸的科龙后，产生了构建“格林柯尔家电渠道”的想法。这一想法，据说被列为企业高层机密，只有少数几个副总知道，并由当时的副总裁严友松具体负责。我通过熟悉顾的朋友了解到，顾雏军拟投资50亿元人民币，打造格林柯尔全国家电渠道。

　　据说，顾雏军当时的想法是，通过构建一个全国最强大的家电零售渠道，把国内所有家电品牌先融进来，然后再通过卖场进行产业整合。这个构想，无疑是非常宏大的，也是非常超前的。通过卖场整合产业品牌，这种想法除了顾雏军，目前还没有别人提出过。

　　是什么原因，导致格林柯尔的家电渠道没有如期诞生？在顾雏军身陷牢狱之后，成了一个无解的谜。如果顾雏军在当时实施他的渠道计划，也许就不会有今天家电零售业的“苏美联盟”了。

联想柳传志：浅尝辄止

　　2001年，联想开始业务分立和战略转型，但企业的总销售规模始终不能有效放大。为了缔造新的联想产业架构，柳传志可以说费尽心机。先是与美国时代华纳结成战略合作伙伴，要进军当时国内炒得热火朝天的宽带业务；后又在我采访长虹的当月，带着得力弟子杨元庆亲赴四川绵阳，与倪润峰神秘会晤；三是着手在南京、成都等城市建立“IT大卖场”。

　　据了解，联想规划建立的“IT示范店”，单店营业面积不低于3000平方米，要把当时国内、甚至全球最好的IT品牌产品，全部纳入到联想的卖场之中。这个想法，与顾雏军的思路不谋而合。这样的IT分销渠道如果建成，并形成规模出货优势，无疑会极大影响IT业的产业格局。2002年初，我曾安排记者对此进行采访，但遭到了联想拒绝。

　　之后不到一年，联想的几家“IT示范店”悄然关闭。什么原因？不得而知。从后来全国IT大卖场蓬勃发展的趋势来看，联想的浅尝辄止，实在是错过了一次拓展新产业的大好时机。若从企业领导人战略决策的“选择与放弃”角度看，当时的柳传志应该是看对了方向，但没看懂市场（缺乏长远战略眼光）。

　　柳传志的放弃，给了当时刚刚成立两年、专做IT大卖场的江苏宏图三胞一